中山公用董事、总经理王明华先生

“转机制” + “调结构”

记者：从企业经营的角度来看，中山公用在2014年、乃至过去三年最主要的变化有哪些？

王明华：2012年至今，我们在董事会提出的“转机制、调结构”的主题思路指引下，着力推动建立决策高效、执行有力、权责清晰的运营机制，通过统一责权利关系、压缩管理层级、推行刚性考核、普及竞聘上岗、推广创收激励、培育新型业务模式等措施，整体经营质量和盈利结构明显改善，自营业务实现了大幅增长，人才团队的经营意识和职业素养有了明显提升。

应该说，经过前两年的探索和积累，机制创新的效应在2014年得到充分体现。比如：

在创收激励机制的催动下，水务事业部外接工程项目连续两年持续增长，2014年的合同金额同比增加约50%，有效改善了水务盈利水平；市场管理事业部从零起步建设ISO质量、环境管理体系，为业务发展夯实了管理基础；物业开发事业部强化工程基础管理，探索“订单式”商业地产开发模式，现已实现前策与招商联动，有效提高项目定位与招商的匹配度。

此外，集团层面推行的“鹰”系列人才梯队培养计划和以ERM为代表的信息化平台建设等重点工作，不仅激活了企业氛围，提高了运营效率，也为今后集团的持续健康发展提供了保障。

“内涵提升” + “外延扩张”

记者：请问您如何看待中山公用当前以及今后一段时期所面临的机遇和挑战？

王明华：2015年，就宏观环境而言，中国经济步入整体增速放缓、改革全面深化的新常态，行业竞争与转型升级态势加剧。

就公司自身及所处的行业而言，一方面，集团战略向“环保+水务”聚焦，借助股东资源，发挥协同效应，加大投资并购和区域“走出去”将为中山公用的跨越式增长创造更多的机遇；另一方面，水务乃至环保行业竞争日趋激烈，投资回报率整体偏低，城镇市场趋于饱和的现状，以及公司自身项目拓展、运营管控及体系输出能力的仍有待加强，都将是前进过程中必须重视和跨越的挑战。

记者：那么，在机遇与挑战面前，您认为中山公用还有哪些方面需要加强？

王明华：正如前面所说，过去三年，以转变运营机制为主要内容的“内涵提升”是我们在董事会领导下所做的主要工作。按照董事会的部署，接下来我们最要紧的事情是以项目拓展为主要方式的“外延扩张”，也就是“走出去”。反观自身，中山公用还需要加强四个方面：

首先，要进一步深化机制创新。在发展混合所有制经济之前，我们已经尝试引入民营机制的优势，通过机制创新释放增长潜力，也取得了一定的成果。接下来，中山公用仍面临着优化决策模式、建立长效激励机制等亟待解决的难题，需要在各方股东的共同努力下继续深化机制创新。

其次，要进一步优化管控体系。随着公司的外延扩张，我们势必要面临异地项目管控、管控模式输出等现实问题，因此，我们还需要在前期成果基础上，进一步优化管控体系，保障公司的长效发展。

第三，要进一步加强投资拓展力度。最近几年，公司为了改善盈利结构、提高经营质量，在环保水务、市场运营、金融投资领域积极寻找投资项目，先后有小额贷款和生鲜农产品商贸项目落地。而随着公司的发展，需从战略高度聚焦环保水务产业，进一步加大项目投资拓展力度，实现做大、做强主营业务的目标仍然任重道远。

第四，需要继续加大水务技术研发及应用的投入。这些年来，集团一直都非常重视水务技术的发展，每年都投入大量资源推动技术进步，并且通过内部评聘、建立技术序列等管理措施，引导员工向专业化、高技能方向发展。

客观的说，相对于一流水务企业，我们在技术方面还有着明显的差距。今后，我们还需要加大新工艺、新技术的研发、引进和应用力度，加快制定可复制、可输出的技术标准及管理规范，逐步形成自主技术实力，支持公司的长远发展。

“一个中心”+“三种能力”+“八项工作”

记者：2015年是“新公用”的元年，董事会提出了打造“全国领先的综合环境服务提供商”的战略愿景，对此您如何部署这一年的工作？

王明华：从2015年开始，中山公用将在董事会的领导下，持续深化机制创新，加大投资拓展力度，依托“内涵提升”实现“外延扩张”，推动集团各项经营管理工作步入跨越式发展的“快车道”。

本年度的工作重点概括而言就是要：“围绕一个中心”、“提升三种能力”、“推进八项重点工作”。

记者：如何理解这一个中心、三种能力？八项重点工作指的是哪些？

王明华：“围绕一个中心”，就是以集团董事会确定的战略目标为中心，通过产业链延伸及相关领域多元化发展，集中优势资源，做大做强主营业务。

而要实现做大、做强主营业务的目标，中山公用必须“走出去”，产业要延伸、区域要拓展，势必要在新项目并购、投后运营管理等方面有效突破。为此，中山公用要切实培育和提升以下三方面的核心能力：

一是提升项目拓展能力，这是实现公司战略目标的前提。一方面建立人员的委培机制，加大项目带头人等关键人才的引进，另一方面更多的要在拓展项目的实操过程中锻炼投资团队，积累项目找寻、尽职调查、分析评价、商务谈判、接管经营等全环节的流程、体系及规范。

二是提升运营管控能力，这是实现公司战略目标的核心。要着眼投资并购项目的平顺运营和效益改善，以产业经营推动资本运营，通过人才团队、运营体系、关键技术三条线，对投资拓展项目实施有效的运营和管控，着力培育和提升以运营管控能力为重点的企业核心竞争力。

三是增强低成本融资能力，这是实现公司战略目标的保障。要实现公司的外延式扩张、加大外部项目并购拓展势必需要及时的、大量的、低成本的资金支持，同时由于行业特质，公用事业领域的项目投资收益率普遍较低，因此，要保证投资项目实现预期收益，公司需要开辟多层次的直接和间接融资渠道，为产业链整合及进一步的资本运作打下基础。

此外，集团在2015年还将扎实推进本地与外埠环保水务项目资源整合，持续加大技术合作和科技方面的资源投入，着力构建可复制输出的集团管控模式、多层次的融资体系，强化内部培训和人才招聘，探索建立企业长效激励机制，积极做好投资者关系管理、市值管理等八项重点工作。

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