“借资本之翼   做百年中汇”

——专访中山中汇投资集团有限公司党委书记、董事长陈爱学

　　一家优秀的企业集团背后，离不开一位卓越的企业带头人。

　　2014年初，中山市委、市政府对国有企业股权比例、改革路径等提出了进一步完善经营机制、增强企业发展活力的要求，中汇集团在“市政府关于中汇集团减持中山公用股份工作小组”的指导下，于11月份成功完成了转让中山公用13% 股权予复星集团，而被业界称之为“混合所有制改革广东样本”；中汇集团旗下中港客运自2012年6月被接管后至今净利暴增5倍，让投资者刮目相看；在过去3年时间里，在市委、市政府的统一部署下，保质、保量、圆满完成了我市有史以来单项投资最大的民生工程——中心城区雨污分流工程的建设任务……近日，记者专访了中汇集团的带头人——中汇集团党委书记、董事长陈爱学。

■肩负使命，坐镇中汇集团，催生中国环保领域的“公用模式”

　　2010年10月，时任中山市交通运输局及中山市港航管理局副局长陈爱学赴任中汇集团党委书记、董事长兼中山公用（股票代码：000685）董事长。期间，他快速完善了中汇集团的战略布局和发展路径。

　　○记者：陈董，您在2010年10月接任中山中汇投资集团有限公司党委书记及董事长一职。从一位官员转为一家拥有上市公司的国有集团负责人，回首过去，您怎么看当时面临的考验？

　　●陈爱学：2010年，我带着市委、市政府、市国资委的使命调往中汇集团，以往只有航运技术和管理资历的我，管理中汇集团这个以公用事业为主，业务涵盖城市供水、污水处理、市场管理、金融服务业等多元化的国有企业，换句话说就是重新接触一个领域。虽然我在这之前的工作是行政干部，但在那之前，我相当长一段时间内都是在企业工作，我从1992年到香港珠江船务工作从一名普通的工人做起，到1997年晋升为珠江船务集团董事、副总经理，对企业的运作也是相当熟悉的，因此我在接棒中汇时，也可以说有自己的底气。我接任中汇集团党委书记、董事长的同时，还兼任中山公用董事长。当时我到公司的第一个想法很简单，就是要用专业的人，以专业的心，来做专业的事！

　　○记者：诚然，执掌中汇集团后，最大的挑战在于如何在资本市场腾挪出属于中山公用的空间。对此，您主要采取了哪些措施来提升中山公用的形象？

　　●陈爱学：坦率地说，中汇集团虽然借壳上市已有时日，但长期以来，公司的发展路径还是处于探索阶段。我任职后，在经营班子和全体员工的支持下，按市委、市政府及国资委的决策部署，广泛吸取内部人员和外部专业团队的意见、建议，认真研判集团的内部条件和外部环境，从实现企业长远发展的角度，确立了中汇集团及中山公用的战略方向和发展路径：以环保水务作为核心主业，同时大力发展商业服务业、金融投资等主导产业，最终通过产业经营与资本运营的“双轮驱动”，实现互动融合性发展。

　　环保水务为核心业务，主要是通过提升环保水务板块的产业经营能力，与资本运营平台协同增效。当时，我们提出了“成为全国行业领先的综合环境服务商”的战略目标。所谓“综合环境服务商”，就是立足水务，但不限于水务，而是要通过产业链延伸及相关多元化发展，实现目标区域内的投资布点及区域化运营模式构建，进而形成产业链纵向延伸和跨区域横向拓展业务格局。

　　目前，水务板块涵盖了城市供水、污水处理、污泥处理、工程设计、水质检测、智慧水务、水处理技术研发、垃圾清理收集、垃圾焚烧发电等领域，积累了丰富的行业经验和优质资源，未来还将沿着“环保”+“水务”的主线进一步拓展产业链，进一步提升公司竞争力和价值，催生中国环保领域的“公用模式”。

　　○记者：我们还看到，中山公用在产业链的延伸方面，近年来更是多方布局。

　　●陈爱学：中山公用先后将南区、五桂山、民众等镇区供水资产纳入旗下，稳步推进本地 “供排水一体化”资源整合。2015年 7 月，中山公用收购了中山市天乙能源有限公司100% 股权。这是中山公用实现产业链延伸的第一步，有望成为公司开拓环保业务的重要平台。天乙能源是一家从事垃圾焚烧发电、日处理能力970吨的企业。自接手以来，我们对天乙能源的经营管理、技改升级、安全生产等方面进行深入的调整，目前，该公司月平均发电量、吨垃圾发电量等主要生产运营指标较收购前增幅超过10%，且稳步上升。我们希望依托该项目形成严于政府监管要求的、从源头到终端系统化的生活垃圾处理模式。

■混合所有制改革，4个月引入复星

　　十八届三中全会以来，新一轮国企改革全面铺开。发展混合所有制，进一步完善以资本为纽带的国有资产出资人制度，夯实国有企业作为合格市场主体的体制基础，成为一时热点。在这一背景下，市政府提前布局，中汇集团短短4个月获国务院国资委批准引入战略投资者，一时被媒体称之为新一轮国企改革“广东样本”。

　　○记者：近年来，中汇集团最受关注的当属引入复星集团，这也被媒体称之为新一轮国企改革的“广东样本”。

　　●陈爱学：是的。中汇集团减持13%股权，当属践行十八届三中全会关于国企关于混合所有制改革的精神。中山公用股权结构长期呈“一股独大”，在中山公用的发展过程中，单靠中汇集团和经营层的智慧，已不足以支撑中山公用现有的发展趋势，尤其是中山公用在资本运作方面非常欠缺。中山公用需要引进有实力的战略合作伙伴，在其产业资源和管理资源的支撑下，做强做大中山公用这一产业平台。

　　在市委、市政府的正确领导和市国资委的具体指导下，2014年7月26日，中汇集团公开向社会征集战略投资者。2015年8月9日，以10.52元/股的价格向复星集团转让中山公用的1.01亿股，占中山公用总股本的13%。转让后，中汇集团的持股比例由62.26%下降至49.26%，复星集团持有13%的股份成为中山公用第二大股东。从公告拟转让至获得国务院国资委批准，整个过程不到4个月，从国务院批准后把股权过户给复星只用了半个月时间，这也算得上是高速度了。

　　而且，2015年7月25日中山公用停牌前20个交易日的均价为10.17元/股。2015年8月9日转让给复星集团的股价为10.52元/股，我们没有按市场惯例打九折且高于均价。在减持前，中山公用的市值只有79亿元，减持后，最高市值一度超过300亿元，实现了国有资本的大幅保值增值。同时，带动、加快了中汇集团与市场化、现代化、国际化的融合。还有另外一笔账：减持完成后，中山公用的企业性质从国有法人调整为非国有法人，从而豁免了因广发H 股上市需由中汇集团缴付的近20亿元社保基金。

■资本市场，长袖起舞

　　新一轮国企改革的主要方向就是以管资本为主。这就需要进一步理顺长期困扰政府、市场和企业的关系，化解体制转轨中的矛盾，通过强化资本运作，提高国有资本效率的同时，加强其在社会资源配置方面的引导作用。

　　○记者：事实上，在此之前，中汇集团便开始在资本市场长袖起舞，并实现了中山公用第一次通过资本市场股权融资。

　　●陈爱学：在资本运作上，我们不敢说是长袖起舞，但我们总是力图扎扎实实、一步一个脚印地在做。早在2011年，中汇集团便成功发行10亿元企业债；2013年，成功利用BT、BO 模式取得农发行14.7亿元融资授信。2010-2011年，中山公用也成功发行13亿元短期融资券，2013-2014年间成功发行18 亿元公司债。2015年5月，中山公用与广发证券合作发起总规模预计为20亿元人民币的并购基金，将以节能环保、新能源等行业为投资主线，发挥双方优势，形成产业资源与金融资本的良性互动。同时，2015年8月，中山公用还以自有资金22亿港币在香港投资设立了公用国际（香港）投资有限公司，谋求公司业务和境外投融资发展机会。并在2015年10月（历时15个月后）成功获批并发行了约8.83亿元的定向增发，这是中山公用在资本市场第一次实现股权融资。

　　这些筹融资举措的成功实施，有效拓宽了融资渠道，降低了企业资金成本，为中汇集团及下属企业的投资并购、发展壮大提供了充足的资金保障。

■接手中港客运，利润当年翻了两番

　　“十三五”规划建议明确提出，要“实施创新驱动发展战略”。对国有企业而言，同样要大力实施“创新驱动”，通过创新增强企业发展的“内生动力”。中汇集团从实现企业长远的角度，不断创新、优化管理措施，努力提高企业营运水平、实现国有资产保值增值。

　　○记者：对企业来说，“创新”是促进企　业发展的重要驱动力。中汇集团在通过管理创新提高经营效益方面是否有成功的事例？

　　●陈爱学：我经常说管理出效益，确实，我们在创新、优化管理方面下了很大工夫，就如中港客运这个例子。2012年6月，中汇集团接管中港客运60%股权，2014年3月中山公用收购中港客运60%股权。按中山公用年报显示，2014年中港客运便实现了税后净利6000多万元，而该公司此前利润一直徘徊在1000多万元。完成收购后，我提出中港客运的利润目标是6000万元。当时所有人都认为这是痴人说梦，完全不可能做到。而事实上，中港客运就当年实现税后净利润6000多万元。

　　○记者：这听起来是个奇迹。您是怎样做到这一点的？

　　●陈爱学：这主要在于我们通过改变经营策略、实施全面预算管理、完善激励机制等措施有效改善企业经营状况。比如，我们取缔了各种优惠卡，代之以更优质的服务来赢得客户。

■立足民生，3年完成雨污分流基本任务

　　2012年10月，库充至南三泵站污水主干管工程，打下了中心城区雨污分流工程全面开工的第一桩，揭幕城区治水工程“地下战”，而全面负责这起重大民生工程的，正是中汇集团。在之后三年的时间里，在市委、市政府的正确领导和高度重视下，中汇集团调动全集团资源，完成了我市有史以来单项投资最大的民生工程。

　　○记者：作为一家国企，在肩负企业社会责任方面，你们是怎么做的？

　　●陈爱学：无论是国有全资的中汇集团还是国有控股的上市企业中山公用，都始终牢记两方面的使命及责任。其一，为股东谋利是天经地义的事情，我们一直努力以优异的业绩回报股东。其二，我们也一直把建好民生工程、履行社会责任摆在重要的位置。

　　2010年以来，中汇集团先后在环保减排、安全供水等领域建成了一批惠及民生的重点工程：如调动全集团资源，仅用3年时间完成了我市有史以来单项投资最大的民生工程——中心城区雨污分流工程的基本建设任务，为推进我市的截污减排工作，永葆中山蓝天碧水奠定了坚实基础；还投入约4.6亿元，先后建成了长江水厂二期扩建工程、全禄水厂抗咸保水工程、三乡抗咸保水工程等一批保障安全供水的重点民生工程；启动供水旧管网改造工程，累计投入约3.6亿元对中心城区、下属水司所辖镇区及农村的老化、漏损的管道进行更换改造，有效保障入户水质、水压，同时，紧密配合市住建局编制“十三五”管网改造规划，从城市长远发展的角度明确供水管网改造重点及步骤，进一步提升管网运营效率、提高用户满意度。

此外，中汇集团还积极承担了中山港客运码头东移工程的建设任务，致力打造珠江西岸综合性交通枢纽，为翠亨新区开发建设贡献一份力量。

【人物素描】

最希望做成“百年中汇”

睿智、温和，是陈爱学给记者的深刻印象。

1992年，已身为湛江市副处级干部的陈爱学，因一纸调令，被派往香港珠江船务工作。当时去香港并非易事。当陈爱学兴冲冲地到香港报到时，才得知去做一名普通工人。陈爱学二话没说，穿上工装就开始干活。这一干，就是十多年。1998年，陈爱学升任珠江船务企业(集团)有限公司的董事及副总经理。2007年，调任中山市交通运输局及中山市港航管理局副局长。

短短五六年时间，从一名普通工人干到董事、副总经理。陈爱学说，最主要的是靠认真和专业。

记得刚去不久，公司刚刚从德国进口了一台启动马达，安装好之后却怎么也动不起来。当时德国人也在场，弄了半天也弄不好。陈爱学在旁边看见他们那个着急的劲，忍不住对他们说：“你看看某处的一个螺丝是不是有问题？”德国工程师一看，果然那里掉了一个螺丝。弄好螺丝后，马达也动起来了。

 “处理一个螺丝是很简单的操作，但能够从一台机器中看出是一个螺丝出了问题，这就叫专业。”陈爱学说。

 “做企业也一样，需要认真和专业。”陈爱学说，前提是要知己知彼，到中汇集团后，首先是扎扎实实地去了解中汇，了解这个行业、了解整个形势。

 “我当时提的口号是 ‘对标学习’，让管理人员去好的企业走一走、看一看，虚心请教、仔细揣摩，把这些好的经营管理方式、方法融会贯通，用到自己的企业里来。”陈爱学说，他最希望能干成一件大事，那就是把中汇集团做成“百年企业”。

陈爱学说，国有企业领导人都是有任期的，五年，或者干两届十年。一种不好的现象是“五年负责制”：只要在我任期内过得去，在我之后哪怕洪水滔天。这种短期行为对企业显然是极度有害的。

“我所说的‘百年企业’，不是好高骛远的口号，而是脚踏实地地推进。”陈爱学说，他认为这是一个不断探索、不断完善、不断超越的过程。既要有明晰的长远规划，又要把这个规划分解为一个个当下的行动，把“百年任务”分步实施，从历史纵深的视角明确今天该做什么，明天该做什么，未来该做什么。

（载：中山日报 2016-02-02 第 7687 期 A5版）